人才梯队结构图 人才梯队结构图怎么做

怎样选好用好年轻干部

充分授权

全国组织工作会议上透露的信息显示，高层高度重视培养选拔年轻干部。对于如何选用年轻干部，选用什么样的年轻干部，解决当前什么问题，有着清晰明确的要求。“选拔年轻干部的重要性怎么说都不为过。”校辛鸣说，“培养选拔年轻干部，不仅是的事业薪火相传的关键因素，同时也是长治久安的关键因素。要想事业兴旺发达，要想繁荣昌盛，必须要有一代又一代的人接力来干。”避免极端化在这方面，当前关注热点之一，是优化干部队伍年龄结构应如何把握。《瞭望》周刊了解到的信息显示，优化干部队伍年龄结构，并不意味着提拔任用的每个干部都要是年轻的，也不是每个班子都要硬性配备年轻干部，更不是不同层级班子成员任职年龄层层递减。干部队伍的年龄结构怎样为宜？“老中青合理搭配，组织才能更好地发挥功能和作用。”辛鸣说，“如果一个部门里是清一色的老同志或是清一色的年轻人，对于工作的展开都不是很有利。”“之所以强调培养选拔年轻干部，是因为过去在用人过程中曾经出现过不好的现象——论资排辈。年龄大的同志，资历搁在那儿，没有功劳还有苦劳，一到提拔都排在前面。但有的论资排辈排上去的干部，不一定是真正能干事的干部。在这样的情况下，高层强调突破论资排辈，提拔年轻干部。”辛鸣说，“但也需注意，不能从‘论资排辈’这个极端走到了‘唯年龄论’的另一个极端。哪种极端都要不得。”“五六十岁省部级、四五十岁地厅级、三四十岁县处级，这种年龄上化的‘一刀切’，肯定有问题。”校蔡志强分析，优化干部队伍年龄结构，并不是干部使用越年轻越好，而是需要形成一个合理、科学的梯队结构，要更符合干部新老交替规律，符合“传、帮、带”的实践需要，符合事业发展对干部能力的要求。《瞭望》周刊了解到，当前在有的地方、单位出现了机械理解、矫枉过正的倾向，选人用人时简单以年龄划线，不良影响已经产生：其一，造成选人用人标准降低。当前，上对有的地方和单位选的年轻干部议论较多，对有些年轻干部的工作也有意见。辛鸣说，有的地方和单位简单追求年轻化，拔苗助长地提拔年轻干部，有的甚至放松了基本的标准和规矩。机械地理解年轻化，把一些业务素质不太强、履职经历和岗位历练不太够，能力经验也不够足的年轻干部，在选拔任用程序不严格的情况下硬提拔起来。“选拔干部，不管是什么年龄，都应该严格按照规矩和制度办事，标准不能降低。这一点任何情况下不能放松。”其二，导致一些年富力强的干部难于安心做事，乃至未老先哀“度日子”。“有的地方和部门在干部提拔上以年龄为杠杠，级级设限、层层递减，以年龄为标准提拔的‘天花板’隐性存在。这就在干部队伍中形成一种印象：到了一定岁数未提拔到一定级别，就觉得自己前途无望了。”辛鸣谈到，比如说，30多岁还没当上县处长，40多岁还没当上厅，有的同志就会灰心丧气，乃至怨这怨那，好一点的是放松努力度日子，不好一点的是耍脾气、撂挑子、混日子。而周围的人也会说这说那，猜这猜那，无事生非，闲言碎语不断，让这些干部心生烦恼，无心甚至无法干事。“从来没有明文规定，说过了什么岁数就不能提拔为什么干部。但在实际作中，在有的地方有的部门这已经成为一种‘天花板’。”其三，导致了“急功近利”情绪的产生。蔡志强说，“少数干部总算着年龄‘坎坎’，就可能容易急功近利，做一些‘短平快’出政绩的事情，甚至出现‘一年出成绩的事大干，两年出成绩的事小干，三年才可能出成绩的事不干’的现象。因为，如果坚持做打基础、看长远的事情，短时间不出效果，过了一定年龄，就只能‘过点儿’了。这种年龄框框带来的心理扭曲和恐慌在干部队伍里确实存在。”有关权威专家指出，40多岁为什么就不能当乡镇主要干部了？50多岁为什么就不能当县市区主要干部了？为什么不能让他们感到有干头、有奔头？“这是干部队伍年轻化必须解决的一个问题，这个‘天花板’必须打破。”辛鸣说，转变需要两方面努力：一方面，组织部门用人的观念需要转变，不能简单地以年龄划线。30多岁的可以提拔，50多岁的也可以提拔。提拔的标准不是年龄，而是干部的德才和能力、群众的口碑。另一方面，员干部的心理状态需要改变。员干部不能看着升迁无望，就“养老”、“应付”，甚或怨气在胸“撂挑子”。“干部就是为服务的，只是为服务的岗位不同。员干部真想通了这一点，一些问题自然而然就化解掉了。因此，教育员干部树立正确的世界观、事业观、权力观，很有必要。”辛鸣说。蔡志强认为，不能因为要鼓励年轻人，就让经验丰富的“老一点”的干部“靠边”，这实际也是人才资源的浪费。既要鼓励年轻人的迸发，也要利用好年富力强的干部宝贵的经验和阅历。“关键还是要根据岗位的职能要求、实际需要来挑选干部。”不良倾向必须警惕有关权威人士分析认为，当前，在年轻干部的培养选拔方面，有一些不良倾向需要警惕：比如，在有的地方，给地方和部门当过秘书的干部提任比例太大，你安排了，我也要安排，成了“利益均沾”；少数年轻干部“火箭式”提拔，经查有些都与干部沾亲带故。“秘书提拔比例大是个客观现象，这个问题不应该回避。”辛鸣说，“这种情况容易给造成小圈子选人的印象，并由此产生种种负面舆论，嘴上不说，心里不平。不是说小圈子里的人一定水平不高、素质不高，但就算你水平再高，这种现象如果成为十分普遍和固化的状态，本身就不太正常了。”辛鸣分析，这实际涉及一个更深层次的问题：在身边工作的干部，了解熟悉，但群众不熟悉；在基层工作的干部，不见得全了解，但基层的员群众却看得真真切切、清清楚楚。这就要求，在干部的选拔任用中，不能以意志为准绳，而要加大群众公认这个标准的力度。“群众普遍认为不错的干部，基本上错不了。”对于年轻干部“火箭式”提拔事涉裙带关系的问题，校张希贤认为，“有的年轻干部的提拔靠关系、有背景、走门子，这样的例子确有存在，其根子还是不正之风。选拔年轻干部不是选拔个别人，而是选拔一批人、一代人。不正之风必须坚决打击。”上述情况怎么避免？蔡志强说，“其一，选拔任用的标准一定要科学、经得起推敲。其二，要有选拔任用过程中的监督机制，以此保障员群众对选拔过程的知情权和监督权。有了严格、科学的标准，有了公开透明的信息披露，有了全程的员群众监督，就可以放心大胆地‘不拘一格降人才’。”“杜绝这种现象不难。一句话，只要我们严格遵守组织任用程序，就不会出问题”，辛鸣说。行政学院汪玉凯认为，对于违规违法行为的惩治，也是保障手段之一。“一方面，在选人用人过程中凡是出现违规的，一定要严加惩治；另一方面，还需建立完善用人失察追究制度。选的人用的人能力、根本无法胜任，甚至有严重问题、搞贪腐，那就要倒查倒追，看看选拔中间到底有没有问题。建立了这个制度，有利于釜底抽薪。”不磨练是不行的“年轻干部的培养需要一个历练的过程，要一步一个台阶往上走，给他们更多锻炼的机会。”汪玉凯说。有关权威人士指出，干部成长是有规律的，年轻干部从参加工作到走向成熟，需要经过必要的台阶、递进式的历练和培养。我们不能唯台阶论，但必要的台阶也是要的，一步登天在现在这个时代是行不通的。培养不是照顾。对那些看得准、有潜力、有发展前途的年轻干部，要敢于给他们压担子，有地安排他们去经受锻炼。这种锻炼不是走样子的，而应该是多岗位、长时间的，没有预设晋升路线图的。辛鸣说，“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。对于年轻干部里的‘好苗子’，一定要把他们放到艰苦的岗位上去磨练。不磨练是不行的，那种顺风顺水的干部，很难应对复杂2． 午餐会由各部门自行组织，主要内容为部门内及工作人员当前遇到的问题通过大家集思广益，共同探讨以寻求解决问题的方案；成功经验的分享，促进部门团队人员的工作能力的全面提升。的发展的变化要求。只有在磨练的过程中，才能出现出类拔萃的干部。”“在一个艰苦岗位上，做成一件事情不容易。需要在要素不具备的情况下寻找要素，在条件不充分的时候创造条件。一个年轻干部只有在这样的环境下锤炼，才能得到扎实成长。有意识地加强一些困难挑战的训练，是培养年轻干部过程中不可缺少的一环。”蔡志强分析。但当前，也有一种不好的倾向存在。有的人认为，组织把谁放到艰苦岗位上、放到基层去锻炼，本人以及周围的人往往会认为是组织上不信任他了、边缘化他了。这样的风气如果蔓延开来，我们培养年轻干部会走弯路。有关权威人士指出，在普通岗位上经历一些难事、急事、大事、复杂的事，能够更加深刻感受国情、社情、民情，能够“接地气”。要形成一种风气，年轻干部都应该争先恐后到艰苦岗位、到基层去，要以此为荣。“要扭转这种风气，还应当根据不同地区、不同岗位来进行干部的政绩考核评价。我们应看到，不同岗位的工作难度是不同的，政绩的含金量也是不同的。比如说，你在容易出成绩的岗位上干出十分成绩，我在艰苦岗位上只干成一分，但是相比之下，我这一分比你那十分更加重要和难得，也付出了更多的艰辛和努力。有一个公正的评判标准，在艰苦岗位工作的年轻干部就既能得到磨练，又能得到认可。大家也就不会再视艰苦岗位为畏途”，辛鸣说。“在年轻干部的培养上，关键还是遵循干部成长的基本规律，既不能急功近利，也不能拔苗助长，既不能刻意打压，也不能置之不理，关心爱护与艰苦磨练要相结合；在年轻干部的选拔上，根本原则还需体现正向激励，确保公平性，还要有一定程度的竞争性。形成上下互动的，既能确保贯彻管干部原则，又能反映群众利益诉求的年轻干部培养选拔体系。”蔡志强这样说。□

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◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

企业为什么选取人才培养体系建设作为定性指标

在金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：

搞好高职的课堂教学的方法：

这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：

开发公司设计部岗位职责6 1、负责施工图部的人员组建、培训和管理;

有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！

有创新变革能力的性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才

这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。

由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。

所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考：

首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?

盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的距?是否满足要求?

寻求解决人才数量和能力距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?

在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是的，在具体实践中往往是结合的。

如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制企业连续两年实施"化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的化与制行业发展的要求等。

企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。

在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;

在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;

在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。

Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career

Development Center)。

为留住人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有人才就不可能成为企业，企业也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有竞争力的企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从、、越南、西班牙这些吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。

人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。

企业之所以要建设人才管理体系，其目的：

从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。

从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。

当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

企业“人才缺乏”是老板的责任吗？

2.3 竞聘成功的培养对象，公司将在1到3个月内对上述方面为培养者着重培养和考核。在主管部门60%以上的员工业绩由于新晋主管的努力得到提升可考虑转正，在未转正前薪资待遇不变。

老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了正确的企业的战略，并全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业，但到了一定阶段随即表现出英雄气短。正当还在勾画美好远景、并冲锋在前的时候，不断壮大的后续部队已经现出疲态，日益复杂的任务和多变的环境毕竟不是一个团伙能够胜任的。尽管企业已经具备了组织的种种形式，但从要素到内涵很多民营企业实体还远不能称为一个有效的组织。在衡量和构建一个组织所涉及的很多重要方面，民营企业都存在着明显的软肋。但根本性的，也是目前老板们喊得多、感觉痛的瓶颈就是人才匮乏。从基层班组到中高层，生产技术到职能管理，人才严重不足。虽然人才瓶颈得到了老板们的共认，但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅并充满偏颇。目前很多企业中，除了人才数量严重不足、能力不够，雪上加霜的是现有的有限人才还在流失。很多企业要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，许多企业的管理、技术人才流失率都超过20%。面对人才困局，企业发展受阻甚至基业飘摇，老板们认为：根源在于职工素质太以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁。不难看出他们的内隐假设是：难以提升的素质是当前内部员工的内在属性；外聘经理人的浮躁、不忠属于和时代的弊病。 为了分析方便，如果我们姑且默认老板的工作风格是个常量，他的能力即为企业的核心能力。但要完成由这个能力向企业价值的转换，他还必需三个方面人才的支持：，职业化的管理型人才，即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才。不管老板的行为属于怎样灵活的风格，企业都得能够保持基础业务运营的稳定性。组织中这类人才代表的是一个稳定可靠的系统，他们能够贯彻一定的规范和标准，严格执行科学的流程，有足够能力保证把基本业务做好，为老板守住后方。第二，有能力跟进老板想法的人。老板天马行空，必须有人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动，从而至少避免使之陷入空想或者形成对正常生产的干扰。这类人才不仅善于筹划，还要能够具备很强的实践能力，可以解决困难、临机应变，执着于目标，帮助老板梦想成真。第三，可以与老板碰撞产生真知灼见的人。老板们普遍孤独，他们与下属的疏远通常源自彼此”能力的巨大异”，这个异还进一步造就了老板刚愎自用的作风。因此他需要的人才与他碰撞，籍此不仅激发创新的想法还可以完善、检验一些设想，以确保组织对决策的深思熟虑。有了这等人才在侧，老板也会逐渐变得更加理性和。由于这三类人才的缺乏，不仅造成组织脆弱还经常导致老板们的行动、思维更加偏执。组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫，再加之创业家老板自身对管理也并不专业，压力之下很多老板都是企图通过一些不现实的创意寻求解脱，在循环加速的连续异质创业中活动中，组织越加涣散，老板们逐渐变得有心无力。这里还展现了一条规律：当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候，通常他们不会在这里面对现实、痛下功夫寻求突破，而常常是避开矛盾向”自己的长项”求解脱之策。他们还会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持。这些振振有词的老板于是造就了参有洞的水桶，尽管水桶高高矗立，但处在很低位置上的短板还是泻了他的底蕴。用”机会效益”去应对、掩盖、自我麻痹”组织长期问题”是许多老板的智障。历史经验告诉我们：那些陷入固执己见和创意狂的老板们距离失败已经不远。智囊和执行人才的匮乏，致使一些老板们通常变得更加独断、甚至专横。由于下属能力无法使他”放心”，于是”有些事”他只有自己一抓到底。在人才缺乏的环境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼数职：总经理、职能经理、业务员。他是组织中”长有大脑的人”。不能得到及时的过程反馈，又缺乏同仁的质疑，于是老板们还经常陷入策划幻想。但我要提醒的是：这一切本可避免。老板们必须反思一些事情，否则无法走出误区。 为了解决这个问题，老板们需要想清楚三个问题：人才的能力是怎样成长的；人才在企业里是怎样留下来的；人到底需要什么。如果人的能力是在执行任务的过程中得到提升和发展的，那么总经理就应当负起”组织建设”和的责任，以使这个提升过程得到实现。而在昏庸、独裁的下面和混乱的组织中都无法系统地培养干部。我们再来看人才在组织中是如何得以保留的：人才的价值就在于他的能力，如果他的能力不能得以发挥也就失去了他自身的价值，这样他与那些没用的人也就没有区别，鱼龙混杂的企业当然留不住这样的人才。才华得不到施展同时还失去了进一步发展的机会，而这种环境恰恰是那些富有进取精神人才的忌讳，因为的本质就是持续进步与终身学习。再加上真正的专业人才，他们职业的核心就是献身专业、创造价值、过充实的生活，他们从来不必效忠于哪位君主，于是良鸟自然要择木而栖。留住人才的主要手段是通过任用人才、发展人才。家族企业的老板可以借助血缘关系的内在承诺来简化某些组织和过程的不确定性，这在2． 工作亮点的分享，不足之处的改进。乱世创业具有某种优势，但是当他把组织忠诚简单理解为员工对老板个人和家族的献身，这就大大削弱了他对职业人士的吸引。这种观念也限制了他和组织的成长。因此综上所述，当一个组织缺乏的人才，老板们是没有资格抱怨的！因为这个”缺人”现实就意味着老板的问题！而且经过以上分析和我做顾问的经验，企业培养不出人才与留不住外聘的人才这两件事具有同一本质。 透过这些问题，我要讲出我的核心观点：在组织架构意义上，“缺人”现象的本质是”总经理缺位”！正所谓”将熊熊一窝”。当企业组织中缺失了总经理职能，于是一连串的”缺人”现象就相继发生了。这里说的缺总经理不是指这个职位是否有人在占着，而是就这个职能而言。很多名片印着总经理的人并不清楚自己的使命，他们也未必清楚哪些事情是总经理必须亲自去做的。总经理不仅是一个职务，也不是一个简单的角色，总经理是组织架构的上端，是一项重要的组织职能！总经理缺位现象主要有两种表现：一，职责不全。位上的总经理并没有能够承担和发挥组织架构意义上总经理的全部职责。二，职责破坏。总经理处于端，他犯的错误通常不是授权不足，相反倒是权力过大引起的错误。他直接插手下属的事务，跨级指挥不仅扰乱中层的权威，还容易造成信息混乱。 首先我们分析个问题，总经理到底意味着何种职能。与组织架构图中其他部门不同的是，这个小方格子代表的组织职能是通过一个人、一个角色行使的，并且他处于组织端。这就决定了他的职责的三重结构：，前置责任。就是确定组织使命、价值观和承担战略决策的责任；第二，对组织运行和发展承担管理责任。通过沟通、控制和学习保证组织正常运行和持续进步；第三，责任。对人的关注，对人和任务关系的关注，对人与公司关系的关注，对事业方向的关注。就此本文不作展开讨论，简单而言，总经理的职责就是要保证企业在运行过程中完成两个实现：事业目标与员工自我。，在实现事业目标的途中”总经理缺失”的典型表现是，没有能够解决好”持续性”问题。很多老板把企业经营当成了一个个短期目标，忽视了组织长期能力的建设和发展；他把战术当成了战略，从而使自己陷于在一次次战役的鏖战，一旦战役无法连续就会陷入迷茫；虽然老板对企业长期的财富增长拥有想法，但对企业的经营目标却持有相互割裂的短期项目倾向。撇开了明确的使命、事业目标，经营行为也就无法具备连贯的内在一致性，企业也就难以发展起强大的组织并在其中建立专注的核心实力，这只能是一个由大王率领的团伙。第二，关于员工自我的问题。要实现组织相对忠诚，提高员工的保持率，就必须在三个层面认识”人”的自我实现的三重结构：意义、情感、需求。很多企业主还在困惑地抱怨，为什么我给的工资不少他们还会离开呢？他们不晓得仅仅以需求激励是不足以留住人才的。人是经济的、同时还是的、更是心理的。马斯洛的理论揭示了人类需求与动机的关系，这几乎成为了指导企业管理者激励体系的圣经。但是鲜有人注意到，在人类低一层次需求没有得到满足的时候，他的行为仍然可以作用到为更高层级上面。因为人类理性具有前瞻性，当组织无法对人们工作、行为提供意义支持的时候，组织对人们当前简单需求的满足就出现了充分的市场可替代性。于是文化留人才是一个伟大企业对人类信仰所抱以的尊重。所以没有严谨、崇高文化的企业留住的只能是缺乏流动性的人才。的企业不应当把”稳定的”人才作为忠诚的楷模，而第三点就是情感。与同事、上司共事的过程，与企业一同进步、共同成长的过程，个人成长与业绩过程，在组织中留下的每一记忆都承载着深情厚谊，这也是人们与环境结成的坚强纽带。有了这三个维度的发现，我想就不难理解人才流失问题了。 接下来我们再从总经理行为角度，看看总经理缺失的第二个表现：职责破坏在探讨这个话题之前有必要先说说”职责不全”的危害。有些国有企业出于控制需要和”意义”上的权利分配经常造成总经理”权力不全”，于是企业中没有人可以对经营决策承担实际责任，在组织架构背后经常发展出许多条可以通往行政的连线，因此在国企经常会出现下级握有比总经理更大的隐性影响力现象。在家族企业总经理权力不全则表现为，两种情况：，董事长、总经理、监事长职责不清、分工不明，但每个人都握有无上的现场临机决策权力；第二，散落在企业各层级的家族成员不仅充当了非正式偏颇信息传递者、通讯员，他们还构成特权阶层，他们不仅会在工作中结交一些”私人关系”还对职业经理人上司的权力构成挑战。。这样的”权力残缺”或者”职位角色的职责不全”都会直接构成组织运行障碍。下属会经常感到无所适从，来自不同上级的信息经常相互矛盾，更打紧的是当一个组织缺乏清晰的汇报线，上级权威脆弱，还会导致全体员工斗志的下降。一元化一定是有战斗力组织的重要原则。有了这个理解，接下去就不难理解那些跨级指挥、即兴指挥的老板对组织的破坏力了。很多老板对下级经理职权的侵犯，虽然经常得到下下级的欢迎但对直接下级的权力破坏影响是巨大的，这会导致各个层级的经理权力残缺、指挥意志不明。于是职责不全问题就会延烧到组织的基层，造成组织向散漫团伙的蜕变。前面分析，老板插手下级事务一方面是由于中间断层，组织缺乏承上启下人才梯队。其实还有一些其它原因。创业起家的老板都是聪明人，一般都有一手特长，于是他的兴趣、习惯、能力特长会对他的注意力和精力分配发生很大影响！据说明代有位善于木工，也就是做家具，做了之后他还是要抽出很多时间去做点木器活。老板们在工作中的乐趣毫无疑问要建立在这些个性因素上面。随着局面的做大，角色的转变，老板们必须克服掉任性的毛病，代之而起的是力的发展。老板们在行为习惯上要自我超越和突破，在思想意识上也需要提升境界。他必须得担当起组织赋予这个角色的职责。否则老板这个无限角色的无限权力，将会摧毁整个系统的秩序。 总结以上讨论，给出以下观点和建议：1。企业缺乏人才现象的根源在于总经理。总经理没有承担起组织建设的责任，没有使人才能力得到发挥；总经理的个人艺术没有为下属发展提供支持。2。不能从内部培养人才的企业，一般也留不住外聘明人才。这两个问题有着共同本质。3。对人的需求理解要超越动机理论，留住人才的异优势在于组织对意义和情感的理解。4。企业总经理缺位值得企业主深刻思考，要全面理解总经理的组织价值。5。造成权力缺位来自包括制度上的与行为上的双重原因，缺位现象会延烧的组织基层造成整个组织混乱无力，像个团伙。6。为此，总经理需要境界和习惯的双重超越。

◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。

战略人力资源管理与传统意义上的人力资源管理有什么区别

公司管理制度包括哪些方面？

战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。

所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

人力资源管理的主要意义是：

1.通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得的使用价值。并且指出：人的使用价值达到 = 人的有效技能地发挥。

2.通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

3.培养全面发展的人。人类的发展，无论是经济的、的、军事的、文化的发展，终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，指出，教育不仅是提高生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的方法。

集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

对于集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

1、 突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平度；母子冲突－企业文化亚元化；

2、 组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位1、干部竞聘、后备人才梯队建设等：人才是核心，目前很多企业开始重视核心人才的选拔和培养，这时候可以建立某个岗位或某个序列（比如中层、高管、营销序列诸如此类的）的胜任力模型，通过BEI访谈、焦点访谈、专家小组、问卷调研等方式，建模之后进行360度评价，作为选拔和竞聘的参考维度之一。也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

3、 不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

5、 应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培2、制定项目设计导则，审查设计相关问题，对工程造价和设计规范提出建议，确保设计在成本控制范围内完成，对项目进行风险评估和风险管理；训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。

如何提高高职课堂教学的高效性

有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。

高职教育的基本任务是培养应用性技术或管理人才，而教学工作是学校的中心工作。学校应从人员和政策上向教学和教师倾斜。应从以下几个方面搞好课堂教学。

2． 午餐会由各部门自行组织，主要内容为部门内及工作人员当前遇到的问题通过大家集思广益，共同探讨以寻求解决问题的方案；成功经验的分享，促进部门团队人员的工作能力的全面提升。

1 观念的改变

高等职业技术教育是高等教育的一个重要组成部分，它与普通高等本科教育的不同在于培养目标是培养一批需求的高级应用性技术或管理人才，其理论知识要求够用，但需要有较强的动手实践能力，毕业后可立即上岗胜任工作，也可继续接受教育和深造。因此，“高职高专”教育是“大众化教育”，完善的形态，它使“动手”教育和“作性”教育到达顶点，重视的是动手能力的培养，培养的是解决问题的能力。而本科教育只是“精英教育”的初级形态，它主要是为以后的研究生教育提供后备人才梯队。只有对高职教育形成正确的认识，在我们的教学工作中才能有的放矢，形成正确的教学方式，从而有利于高职的发展趋势。

2 深化教材、教纲、教法的改革

有些高职学生学习兴趣不浓，学习热情不高。除了学生本身的原因，另一个重要的原因是教材、教纲、教法不适合高职生的特点和需求。以医学专业为例：所用的教材基本上是普通医学院校所用教材的翻版或压缩，并没有注意考虑到高职生的实际情况。在医学基础课和专业课之间，缺乏相互之间的联系性，让学生学习起来感到无助及厌倦。同时不少教师讲课照本宣科，理论性过强，使学生提不起兴趣，也不容易记熟记牢。因此，要以“职业教育就是就业教育”为指导思想，对教材、教纲、教法进行深入改革。可以这样设想：无论是基础理论课还是临床技能课所用的教材都应该本着精简适用，生动直观，作性强的原则进行修订甚至重写。可以考虑改变原来将专业基础课和临床课教材完全分离的课程模式改为以临床课教材为中心，将医学基础课相关内容紧密结合临床课堂相关章节来编写和教学。教学法也应该以归纳法为主而少用演绎法，应主要从临床事例中教给学生概念和方法而不应主要从概念出发来进行教学[1]。通过各种临床事例启发学生对知识点的理解，加强基础课和临床课之间的联系度，有利于熟悉并掌握知识点。通过“故事”给学生提出问题并进而他们去思考，去读书，去实践，并结合实际问题给学生以简明扼要的理论灌输。

我们认为高职院校的教纲与教材编写，教学模式与教学方法，都应该围绕实践出发，让学生参与实践，充分调动其内在学习需求，使其在学习的实践中获得成就感，从而进一步提高他们学习积极性。如果我们的教学能够将实践理论充分结合，同时限度的调动3. 市场调查法：市场调查法是一种以市场行情为基础的评估方法通过对竞争对手或同行企业的薪酬水平进行调查和比较，以确定企业的薪酬水平。该方法适用于企业在和留住人才方面存在竞争压力的情况。学生兴趣，我相信，我们的高职教育教学工作一定能开创一个崭新的局面。

3 改变传统课堂教学设计

教案设计作为课堂教学设计的主要体现，我们认为至少应该涵盖如下要素：

3.1 图：将专业知识用一些形象化的结构图进行分解，对每一个知识再进行结构化，并细化到每一门课的每堂课中。用特殊的记号或图片在结构图中可以进一步诠释，使知识点形象生动，易于学生接受。现在市场上这样的备课软件较多，可以在市场购买。

3.3 量：课堂上不仅要保证一定的信息量而且要保证较例的多边活动量，形成教师与学生之间互动学习的效果，从学生的脑、手、口、眼、耳等各个部位强化，以形成有意义的条件反射。

3.4 度：针对学生的个体异性，课堂设计应有不同程度，不同密度，不同进度的上中下三层设置。

3.5 序：教育心理学告诉我们课堂悬念符合学生的求知心理，它是引发兴趣的重要方式，多样化的传播序列可以避免课堂形成单调性，产生良好的教学效果。

3.6 效：有效性是课堂教学的生命线，教师应对课堂的有效程度有清醒的认识，每堂课的课后都应有相应的自我评价。

4 提高教师自身素质

教师是课堂教学的主导者，是核心力量，也是有活力的因素，假若课堂教学没有教师的参与就像剧场没有演员一样，不可能有演出和演出的成功，当然就像高演技的演员，能够给演出带来。因此，拥有一支品德高尚，业务精良，善于教学的教师队伍，是办好学校，培养高素质人才的关键，作为医学高职教师，（1）应具有乐教敬业和无私的奉献精神，而且还应该有诲人不倦和为人师表的道德品质；（2）必须有广博的文化专业素质，包括医学基础理论与临床实践知识和科学人文知识；（3）具有良好的心理素质，广泛兴趣，爱好；（4）具有健康的体魄，充沛的精力和灵活的应变能力。只有那些有着高素质的教师，才能赢得学生的敬重和信任，学生才乐意接受其教育。因为教师的行为本身就是学生的活教材，对学生起到耳濡目染、潜移默化的作用。

同时，根据医学高职教育特点，专业课教师必须具有双师素质。因此，要把培养“双师型”教师为目前教师队伍建设的一项重要任务，通过临床实践，或从临床一线引进教师，使大多数专业教师持有职业证，成为名符其实的“双师型”教师。

5 建立融洽的师生关系

融洽的师生关系是教学的“温床”，它有利于课堂教学向着良性循环发展，有利于教师和学生的双向发展，为课堂教学顺利的进行提供有利的人文环境。

“大道至简，至爱”我们应该怀着对高职学生极大的关爱心和对高职教育重要性的深刻认识，以饱满的热情不断探索新的教学方法，为促进我国高职教育出一份力。

开发公司设计部岗位职责

◆人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。

开发公司设计部岗位职责（精选10篇）

在生活中，岗位职责起到的作用越来越大，一份完整的岗位职责应该包括部门名称、直接上级、下属部门、管理权限、管理职能、主要职责等。一般岗位职责是怎么制定的呢？下面是我为大家整理的开发公司设计部岗位职责（精选10篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

开发公司设计部岗位职责1 1、独立或团队合作完成整套施工图设计，对平、立、剖、节点大样的设计等制图熟练，并非常熟悉工程制图的规范要素，全面负责公司图纸质量校对和审核工作，参与施工图的会审和技术交底工作；

2、负责公司施工图整体管理，监督指导施工绘图员的日常工作，积极在本部门推行公司的各项政策和管理制度，并监督实施；

4、负责管辖内下属员工日常管理、指导、培训、考核、调整、提出任免意见等，对新员工及不定期对公司员工进行制图规范培训和考核工作。

开发公司设计部岗位职责2 1、负责项目的规划、概念设计、方案设计至施工图设计的全过程设计管理工作，包括设计任务书的编制，参与考察、甄选符合要求的设计单位，协助组织设计招标等。

3、审核设计图纸，确保设计符合项目功能、成本、运营、维护和绿建方面的要求；确保设计内容符合工程规范要求，无重大设计缺陷；

4、及时深入施工现场掌握施工动态，及时解决有关设计与施工协调问题；

5、制定及更新公司技术标准及设计管理流程。

6、完成上级交付的其他工作任务。

开发公司设计部岗位职责3 1、协助部门经理带领团队完成弱电智能化项目系统的初步设计（图纸、配置清单、方案、概算）；

2、协助部门经理带领团队进行弱电系统投标阶段技术标书的编制、投标、述标等；

3、带领团队完成弱电系统的深化设计（施工图、施工图预算、深问题九：HR系统的模块划分 HR系统的模块这些模块的目标都是为了让企业进行有效的人力资源发展状况和规划，更加充分的利用员工的价值。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。HR系统一般包含以下几个模块：1、组织管理模块主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。2、人事信息管理模块主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。3、管理模块实现从岗位、发布信息、采集应聘者，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。4、劳动合同模块提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。5、培训管理模块根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。6、考勤管理模块主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。7、绩效管理模块通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评。8、管理模块管理系统提供员工的各项基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。9、工资管理模块工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。化设计方案）；

开发公司设计部岗位职责4 1、理解客户意图，把握整体设计思路与方向，负责项目整体方案设计及深化（办公家具配置以及软装装饰搭配方案）；

2、协调相关部门，解决技术矛盾，安排分工、把握项目进度，落实整个项目效果；

3、关注市场发展趋势及行业动态，参与制定相关的应对策略与措施；

4、负责部门日常工作分配和监督管理；

5、负责对团队进行考核、培训，提高团队的工作效率，完成公司下达目标任务。

开发公司设计部岗位职责5 1、负责微商城的视觉规划，店铺装修，广告海报页面创意设计;整体风格设计、改版和优化工作，摸索产品风格的视觉体系，对色彩、布局、广告视觉营销有独特视角及观点，提升用户体验;

2、能够准确认知与把控店铺风格，具备良好审美与艺术素养，具备电商知识或敏锐的时尚度，能够制定拍摄、产品包装、店铺规范等视觉企划方案;

3、根据店铺风格定位、产品风格等方面，能准确结合产品的特性制作出图文并茂、有美感、有吸引购买力的描述模板;

2、按设计师要求组织完成施工图深化设计;

3、对施工图进行严格审核，确保施工图质量能准确反映设计意念;

4、协调督导工程的现场，解决现场施工工艺问题，及时按排图纸修改;

5、负责优化及更新CAD制图规范，保证标制图准化及制图效率的不断提高;

开发公司设计部岗位职责7 1、负责平面设计工作,包括品牌视觉识别系统,活动视觉设计;

公司管理制度一般包含：2、负责对外日常工作宣传及广告、产品、活动的平面设计工作;

3、具备逻辑的市场及设计观点,准确把握设计的.定位、风格;

4、完成上级指定的其他工作。

开发公司设计部岗位职责8 1、负责空间设计部的整体管理：人才梯队搭建，项目把控，设计指导，创意呈现，项目落地执行指导；

3、统筹部门工作，包括分工、进度、质量、成本等全流程进行监控，确保如期完成；

4、负责设计领域的研究和总体规划，及时解决项目过程中的技术问题；

5、负责给予设计团队成员充分的技术支持和外部技术咨询；

6、负责部门设计人员的的技术培训、考核，不断提高部门专业技术能力及工作效率；

7、服从上级的各项工作指示，努力配合并完成各项工作任务。

2、负责统计相关工程的钢结构工程量，配合投标预算、结算；

3、负责配合其他部门在详图技术方面提供支持服务；

4、负责本部门的全部工作。

开发公司设计部岗位职责10 1、负责带领设计项目的前期客户沟通和设计策略发展工作；

3、全面主持设计部工作，担当创意核心、设计指导、效果统筹、设计沟通的任务，执行和贯彻公司所交付的任务；

;

公司管理制度包含哪些方面

3、制定本部门工作及培训，提高本部门全体员工的素质和业务水平；

二、人力资源类：管理制度、培训管理制度、辞聘管理制度、薪酬管理制度、绩效管理手册、员工手册、新员工入职培训手册、考核管理制度、考勤管理制度；

问题二：面试人事，要求弄懂什么是劳动合同法，还有六大模块。 你好，劳动合同法对用人方面的规定涉及对用工者的年龄、对用工者相关待遇、各项社保缴纳等等的规定，还有作为企业在劳动合同存续期间的权力及义务，在与对方解除劳动合同时需要做什么，比如提前通知，工资如何支付等等。

三、行政管理类制度：办公用品管理制度、值班管理制度、印章管理制度、车辆管理制度、安全保卫管理制度、餐厅管理制度、会议管理制度、档案管理制度、宿舍管理制度、环境卫生管理制度、保密制度、电话使用管理规定、复印机－打印机－传真机使用管理规定、电脑使用管理规定；

四、财务类制度：信用管理制度、员工交通补助管理办法、报销管理制度、出费用管理制度还有劳动合同管理制度。

扩展资料：

公司管理的原则

1、坚持实事求是的原则

企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验，证明它确实符合客观规律和本厂的实际情况，确实能取得良好效果，才能组织实施。

2、坚持和群众相结合的原则

管理规范是要全体员工来执行的，必须反映群众的集体意志。管理规范的制定必须有的总结群众的实践经验，充分听取员工的意见，这样才能扎根于群众之中，为广大群众自觉遵循执行。

3、坚持系统、全面、统一的原则

系统指各项管理规范要配套，达到整体优化。人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能掌握人才分布，清楚的知道公司迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、各个岗位都要有相应的管理规范，作到有章可循。统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的意志的共同的目标。

4、坚持职务、责任、权限、利益相一致

职务是前提，责任是核心，权限是条件，利益是动力，四者缺一不可，必须相互一致。

5、坚持繁简适度、通俗易懂的原则

管理规范应当规定得详尽明确，有关项目不能有遗漏和含糊之处，指标、要求尽可能的定量化，并且，行文要做到简单明了、通俗易懂，使执行者易于理解和掌握。

企业管理制度按照质量管理体系包括四个层次文件，按照管理层级包括八个层次文件。

一、 参照ISO9001：2000《质量管理体系－要求标准》，管理制度分为四个层次文件

层文件﹕质量手册：依据规定的质量方针和目标对质量管理体系的描述。

第二层文件﹕程序文件：对实施质量管理体系所需的相互关联的过程和活动的描述。

第四层文件：记录﹑表格：相关必需的记录与表格。

二、按照企业管理层级，管理制度分为八个层次文件

层文件：战略规划，包括内外部环境分析、战略选择、战略目标、商业模式、实现策略、关键任务与主要目标分解等。

第二层文件：管理体系，指企业整体系统或单业务体系的框架结构管理文件，如集团管控系统、质量管理体系、安全管理体系等。

第三层文件：方针目标，指企业整体、部门、岗位的不同周期（年度、季度、月度、每周、每日）的指导方针、预期目标。

第四层文件：组织结构，是企业运行的责权分工系统，包括组织结构图、职能分工、定岗定编表、岗位职务说明书等；

第五层文件：流程规范，是企业运行的执行系统，包括企业三个层级流程的作规范。

第六层文件：制度政策，是保障流程执行的管理措施、激励政策。

第七层文件：标准、定额，是流程执行需依据的技术标准、工作定额等量化标准。

第八层文件：记录、表格，是流程执行中使用的空白表格及填写的记录。

公司日常管理制度包括：

现企业管理制度的四个主要管理对象：人、财、物、信息，后三者都需要人去管理和作，人是行为的主体。因此，人的管理工作是企业管理的核心，人力资源管理的战略性作用十分突出。

回（汇）报机制

2．上级负有监管执行、协调各资源帮助下属完成任务的责任。

3．下属在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的问题可即时向上级回（汇）报以求得协助。

通过“下达→受领→→回报”形成一个完整的回路沟通机制。以提升贯彻执行力，从而达到追求更高工作效率的目的。

工作内容

1． 针对业务及采购的的资料归档尤为重要，存档的除须体现客户基本信息外，还须体现目标及成交客户的成交情况、后续跟进情况、生日、性格、兴趣爱好、价值观。如果条件允许，还须体现其客户的家庭成员的组成及上述内容（不做硬性指标要求）。

2． 拜访表则须体现拜访途径、开始和结束时间、地点、此次谈话内容简要、下次拜访议题和时间、预期达成的目标等。

3． 目的在于公司可实时监管对上述两部门的人员因工作内容、工作时间的弹性造成的监管盲区，特别是出外勤后的工作监管容易进入盲区的跟踪。同时，未防备相关客户联络人的离职，此类表格能为后续的工作人员提供一些信息，使有迹可循、有迹可查，缩短新晋人员与离职人员对应客户的导入期时长。

总结制度

1． 公司员工每周进行一次总结，总结内容为上周工作亮点，不足之处。

3． 下周工作的一个安排。

4． 总结报告按级呈报批复并递交至行政部保管。

增设早会，午餐会等短会。

1．早会总时长不超过半个小时。公司主管级早会10-15分钟，部门早会10-15分钟。主要内容为总结昨天的工作，明确今天的工作内容和。

发展目标

2．在工作中，尽可能让员工参与公司年度规划内目标的中短期目标的制定。使他们有为自己制定的目标在奋斗的和有参与公司决策权力的被认同感。

晋升与发展

1. 公司建立自己的人才储备系统和人才梯队。在出现职位空缺及新职位时，优先考虑公司职工并发布内部，执行竞争上岗的做法。

2． 各层管理岗位的主要竞聘项为：

2.1 竞聘人除专业专长外有无全面统筹的能力，

公司更看重竞聘者的德、贤、智。公司需要能制造更多销售（采购）明星的推手来担纲管理重任。

2.4 竞聘上岗的人员必须符合一个前提要求：在本部门或公司内自行培养一个接班人能全面接管竞聘者的本职工作。

2.4.1 竞聘者申请及接班人安排情况以报告形式一并递交人事部。

3．公司及人事部将对公司内部竞聘者的竞聘情况进行保密。

4． 由于公司内部管理岗位有限，为增加员工的荣誉感及某种虚荣心的满足，建议在原有薪资待遇的前提下增设一些岗位职称，如：见习采购员、采购员、高级采购员、见习采购经理、采购经理、见习采购部经理、采购部经理。业务部及其他部门以此类推采取岗位梯队制。

合理化建议

合理化建议制度是管理的化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励在职职工直接参与管理，并可以通过上情下达让企业管理和员工保持经常性的沟通。

1． 设立意见箱

3、 被采纳的建议提供者（有署名的），视建议的重要性给予币50元~100元的奖励，此项奖励不设封顶，奖金随薪资一并发放。

1. 通过完全授权的方式，可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工的创意、潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现。这种做使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系，达成员工有主人翁精神的养成目标及要求。

3． 主管上级应更多的从侧面、激发员工创意，以经验分享的形式适可的给予协助，营造充裕发挥能力的氛围和空间。

娱乐活动

在节假日，休息时间有目的的组织一些娱乐（竞赛）活动。以部门或小集体形式参加竞赛。目的在于缓解工作压力的同时提升员工的团队协作能力，对集体团队精神的进一步领悟。力求将义阳打造拥有一荣俱荣牺牲精神，一损俱损团队意识的有凝聚力的团队。

管理制度包括

1、考勤制度；

2、部门岗位责任制（如行政部岗位责任制）；

3、具体岗位责任制（如出纳员岗位责任制）；

5、晨会制度；

6、周会制度；

7、绩效考核制度；等等。

所谓公司管理制度是公司为了规范自身建设，加强企业成本控制、维护工作秩序、提高工作效率、增加公司利润、增强企业品牌影响力，通过一定的程序所制定出的管理公司的依据和准则。

劳动合同属于哪个模块

1能带来新突破新价值的创新类人才

问题一：人力资源管理六大模块的具体内容是 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬管理；6、劳动关系管理。

一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少会议制度企业在关键技术环节对外部的依赖性。

◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

◆工作分析的程序：准备阶段、阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法

◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法

二、员工与配置

员工：按照企业经营战略规划的要求把、合适的人进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：

◆常用的方法有：面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

◆员工中必须符合的要求：1、符合有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展工作。6、努力降低成本，注意提高的工作效率。

◆成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。

◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。

◆人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容

◆制定的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、录用成本计算。

◆录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。

◆方法的分类：1、委托各种劳动......>>

五险一金办理流程：拿着用工者的劳动合同，身份证明，工资待遇证明，及填写好的当地社保部门制式表格加盖单位公章，去当地社保部门（养老、医疗、工伤、生育、失业）和公积金管理处办理即可。

流程：首先，确定用工需求，单位需要哪方面的人，其次，确定用工条件，男、女，年龄，工资待遇等，再次，规避一些单位风险，提前告知项目(比如合同签订要求等等）这个不需要太多，捡重要的说一点就行，就是给对方一种我们这次很严格并且很重要的感觉。

纯手工，希望能帮到你。

问题三：人力资源的七大模块是什么？ 一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。

◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

◆工作分析的程序：准备阶段、阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法

◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法

二、员工与配置

员工：按照企业经营战略规划的要求把、合适的人进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：

◆常用的方法有：面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

◆员工中必须符合的要求：1、符合有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展工作。6、努力降低成本，注意提高的工作效率。

◆成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。

◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。

◆人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以及何种录用方式；4、人员基本情况（年龄性别）；5、要求的学历、经验；6、希望的技能、专长；7、其他需要说明的内容

◆制定的内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。3、录用基准。4、录用来源。5、录用成本计算。

◆录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。

◆方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行录用

◆测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验。2、确定参加面试的人选，发布面试通知和进行......>>

问题四：人力资源管理中员工关系有哪些模块? 广义上来说：员工关系管理，实际上就是企业人力资源管理。从狭义上来说：你打开本“员工关系与劳法”这个板块的时候，会看到员工关系与劳法下面有一个1.本版定位。这个本版定位，就是狭义上的员工关系管理内容。包括：、员工试用及劳动合同管理。具体内容有：员工试用期管理、劳动合同涉及订立、变更、解除、终止、续订等五类情况。第二、员工异动管理。具体包括：晋升、降职、调动、调资。第三、员工离职管理。具体包括正常离职和非正常离职。第四、员工奖惩管理。具体包含两种：行政奖惩和绩效奖惩作。第五、员工申诉及劳动争议管理。申诉就是沟通。第六、员工健康管理，包括生理健康和心理健康。第七、员工满意度管理。第八、员工管理（这点有些公司是纳入员工关系模块的。）

问题五：人力资源分为哪几大模块？ 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。

问题六：关于劳动关系模块 alice_xu1024你好，关于劳动关系模块问题，

存在劳动事实关系，此模块关乎到个人的劳动权力与义务，会存在哪些风险，请查看链接wenku.baidu/...f

问题七：请问人事的六大模块是什么？ 你这个找相关的高手带你入行,指点你以后的路途比较靠谱

问题八：人事管理的七大模块分别是什么？ 企业人事管理系统，分为七大模块，包括基础模块、报表管理、考勤、人事、薪资、合同、培训的等模块。从企业的人力资源规划开始，记录人事信息、考勤、培训、薪资和、离职等与员工个人相关的信息，将企业内员工的信息统一地管理起来，完整地记载员工从入职开始到离职整个周期的薪资、、岗位变迁、绩效等历史信息。可全面的管理人力资源数据和薪资数据，并且设有灵活的报表生成功能和分析功能，使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来。基础资料此模块是是整个系统核心所在，是基本的模块。可完成机构的规划和设计，同时还能完成机构的撤消、合并和划转，满足企业机构调整的需要。可以实现指标管理、代码管理、系统构建、用户权限管理、日志管理等系统管理功能。系统预置近百个标准人事、人力资源管理指标集，包含近千个指标项。用户也可以根据业务的实际需要灵活定置指标集和代码，设置其相互的层次关系，也提供对其增加、修改、删除等编辑维护功能。可以对人员、机构、职务数据库根据实际业务需要灵活定制使用的指标项及其显示顺序。提供按组、按角色、按权限、按用户设置权限的功能。提供日志管理功能，可以方便查看各用户的作记录，增加系统安全性。提供数据备份和恢复功能。 2、报表管理报表绘制功能模块为用户提供了灵活的制表功能，用户可以根据需要绘制出单位常用的各类报表。设计器提供了图形化SQL编辑手段，让复杂SQL的编写成为一件轻松的事情，设计者只需在报表设计器中拖、拽、在下拉框中点击选择，就能够轻松完成SQL的编写。不仅帮助设计者提高了工作效率，同时也保障了工作的准确性。利用设计器提供的样式控件，可以快速设计出如下形式的报表：自动列表、多层嵌套子报表、多层树型报表（可收展）、主从报表、交叉报表、分组报表、图形报表、分栏报表、各类封闭式报表、票据套打报表等。 3、考勤管理可非常灵活的设置考勤参数，根据考勤数据和考勤规则自动计算考勤工资；根据考勤数据，自动核定迟到、早退或旷工等员工出勤状况，统计员工的出勤数据，并可查询员工出勤明细；考勤统计数据自动转入薪资模块，计算相应的薪资加 / 减项；提供标准的考勤机接口或专用考勤机接口的定制，可将考勤机的数据读入考勤系统，所方便。省时省力；可灵活的设置各部门的考勤班次，可设置灵活班；具有功能强大的查询系统，可查询请假记录、补卡、加班、员工考勤、部门考勤等。 4、人事信息可根据企业需要增加、修改员工信息管理指标项，实现对人员信息全面、准确的管理。提供对在职员工、解聘员工、离退员工等的档案管理功能，并可根据企业的实际情况增加、修改人员类别，如临时工、下岗人员等。可保存、查询、浏览人员的多媒体信息，如照片、录像、声音、考核材料、证书复印件等，实现人员信息的立体化管理。跟踪记录员工从入职到离职全过程的历史记录，包括职位变动、奖惩情况、学习经历、工作经历、培训经历等。提供强大的查询分析和统计功能，为人力资源优化配置提供依据。可灵活定义各种员工登记表和花名册，实现输出形式的个性化和多样化。可利用报警功能实现员工生日、转正、培训、退休、反聘等自动提醒 5、薪资管理可建立符合本企业需要的工资结构体系。可以灵活定义工资类别、计算公式和工资标准等。当员工入职、转正、转岗、升职时，系统可自动完成工资调整业务，并自动记录员工的历次工资变动情况。可方便的导入不同考勤机数据、奖金等，也可将工资数据输出为EXCEL、DBF、HTML等常见格式。能基于上月数据进行下月工资计算，只需对变化部分进行调整。提供中、英文函数，使得稍具计算机知识的用户都可以方便自如的定义各种复杂的计算公式。能满足......>>

问题十：人力资源哪个模块重要？ 个人认为是和人员再配置模块。我之前也以为是绩效管理模块，但目前的情况是，大多数企业都是做的绩效考核，也就是没有将考核的结果与员工的未来发展相结合，而是简单的、粗暴地和员工的工资、奖金联系在一起。

是HR六大模块中看似简单的，但实际是难作的。你要了解多方面的需求，而且经理对录用人员的薪资标准有建议的权利。呵呵，而做绩效、薪酬、员工关系这方面的，面对的是很多的杂事，合同、员工入职和离职手续的办理。所以，工作量是很大的。从这一点，你2、负责创意设计工作，包括视觉识别系统设计、平面设计、数字媒体设计，能准确把握项目的设计方向，并准确传达到每一位团队成员；要说绩效管理很重要，我也同意。

几本关于企业绩效方面的书籍啊

个人观点，仅供参考

张明辉：《人力资源总监绩效管理笔记》，是绩效方面很不错的书

1． 当上级下达工作任务后，任务受领人须在公司明确完成时间内或受领人自定预期完成的工作时间内，督促相关工作人员合作完成。在工作进程中可实时请示汇报，同时要求在规定完成的时间内必须回报工作完成情况。未完成的必须说明未完成的原因及下一步的工作。

绩效管理（第二版）4、协助部门经理管理团队成员，并做好与其他部门的沟通协调。

作者：付亚和，许玉林主编 出 版 社：复旦大学出版社

人力资源管理译丛：绩效管理

作者：阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译 出 版 社：大学出版社